Die menschliche Seite der Qualität

Zum Thema "Qualität" gibt es eine Unzahl von Ansätzen, mit zweien davon würde ich beginnen:

Vor 225 Jahren, exakt am 19. September 1783, ließen die Brüder Montgolfier vor den Augen König Ludwigs XIV. den ersten Heißluftballon mit Besatzung steigen. Die Crew in der Gondel bei der Jungfernfahrt war eine wahrhaft illustre Gesellschaft – eine Henne, eine Ente und ein Schaf.

Gerhard Neumann, der langjährige Vorstandsvorsitzende der Luftfahrtsparte von General Electric wird so zitiert: „Während meiner Zeit in China ließ ich die chinesischen Wartungsmechaniker nach der Reparatur des Flugzeugs beim ersten Flug mitfliegen. Die Zuverlässigkeit und Qualität der Arbeit verbesserten sich dadurch radikal.“

Bei den Montgolfiers ist man geneigt zu sagen, es fehle gänzlich an Qualitätsmanagement. Sie sind offenbar eher Tüftler als Unternehmer gewesen.

Nun, nicht ganz, denn dann hätten sie den Ballon ohne Besatzung in die Lüfte schicken können. Offenbar wollten sie aber eine Marktfähigkeit beweisen. Nur für welchen Markt? Viehtransport?

Halten wir fest: Die Montgolfiers waren so selbstbewusst, ihre Erfindung an höchster Stelle vorzuführen, aber für die Qualität wollten sie nicht geradestehen.

Gerhard Neumanns Strategie ist sicherlich effizienter, aber im Grundsatz doch ähnlich:

Die Verantwortung für die Qualität wird nach unten delegiert. Sie wird als Problem der Techniker, nicht als Problem des Managements definiert. – Übrigens eine typische Haltung der westlichen Industrienationen in der Nachriegszeit.

Qualitätsmanagement war lange Zeit nur ein Thema für Ingenieure und Fachleute für Qualitätskontrolle. In den Führungsebenen hingegen gab es wenig Bewusstsein für die strategische Bedeutung der Qualität.

Das hat sich radikal geändert, seit sich zweierlei gezeigt hat. Zum einen sind die asiatischen Konkurrenten durchaus nicht nur Kopisten und Billiganbieter – diese Fehleinschätzung spricht auch aus Neumanns Worten.

Zum anderen hat sich gezeigt, dass es nicht reicht, sich bloß auf Finanzindikatoren zu konzentrieren, um den Status quo und die Zukunftschancen ihrer Unternehmen zu beurteilen.

Und noch etwas: Neumanns Art der Qualitätskontrolle ist eine Bedrohung für die Belegschaft, eine physische und existenzielle – auf schlechte Qualität steht nichts weniger als der Tod. Eine Haltung, die sich ein westlicher Manager vermutlich nur noch in einer Diktatur wie China erlauben konnte.

Eine derartige Menschenverachtung hat keinen Platz in den Qualitätsmanagement-Konzepten, die heute als "best-practise" bezeichnet werden dürfen. Sie fußen auf einer fundamentalen Erkenntnis, die wir dem Qualitätsmanagement- Guru Joseph M. Juran verdanken:

Es gibt eine menschliche Seite der Qualität.

Qualität ist mehr als Normfestlegung und strenge Fehlerprüfung. Der kritische Punkt ist der Faktor Mensch. Qualität soll nicht nur gemanagt und kontrolliert werden, sondern regelrecht geplant.

Zur Qualitätsplanung gehört es, Kunden und ihre Bedürfnisse zu identifizieren und diese in die Sprache des Unternehmens zu übersetzen und ein entsprechendes Produkt zu entwickeln, das sowohl die Bedürfnisse der Kunden als auch die des Unternehmens erfüllt.

Ferner, Produktionsprozesse zu entwerfen, die die Herstellung des Produkts in seiner spezifischen Qualität ermöglichen, und sicherzustellen, dass der Betrieb diese auch realisieren kann.

Schließlich, nachdem derart die Qualität ex ante garantiert ist, kann der Prozess in die Hände der Belegschaft übertragen werden. Nicht ex post, nicht als Sache der Techniker allein und vor allem nicht als Strafandrohung.

So viel zu den quasi philosophischen Grundlagen des Qualitätsmanagements. Werden wir nun konkret:

Was tun SIE für die täglich aufkommenden Fragen zur Qualität in Ihrem Unternehmen?

Nur was sich rechnet ist gut.

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